新卒採用

ゼンショーブランドを通じて、世界に日本食の良さを広めたい

氏名 近藤 綾香
入社年度 2014年
部署 グローバル事業推進本部

大学では国際学部を専攻しており、就職活動ではグローバルに展開している会社を探していました。
ゼンショーには、「フードビジネスで世界一を目指す」という志の高さに惹かれ、入社を決意しました。
入社後は2年間、すき家の店舗を経験しました。店舗のオペレーションを経験し、すき家の成長の土台にあるオペレーションの重要性を実感しました。
2016年4月からは、入社時の希望でもあった、海外を舞台とするグローバル事業推進本部に異動しました。グローバル事業推進本部には、「商品(メニュー)開発」「食材の調達や調理」「店舗開発(物件開拓や内外装の設計)」そして私が担当している「現地店舗オペレーションの企画や指導」という4つの柱があります。私たちオペレーション担当は、主に各国に向けたマニュアルの整備や、現場で現地スタッフの指導を行い、「すき家」の海外出店のサポートをしています。
 
海外店舗の特徴の1つに、日本のメニューをそのまま提供しているという点があります。その国の文化には無いメニューが加わると伝え方や教え方も違ってきますし、それ以前に日本とは就業観が異なることが多いです。その国の文化を理解した上で、身振り手振りで自分がやって見せて教えるなど、あらゆる方法でオペレーションの意図を理解してもらおうと取り組んでいます。
 
入社数年の私が、海外店舗のオペレーション企画・指導という仕事を任されていることに驚きはありますが、「よし、やってやろう!」というモチベーションの源泉にもなっています。
自分にとって課題は、店舗オペレーションの改善において経験が足りないため対策の引き出しが少ないことです。上司である本部長は、商品開発から店舗オペレーションにいたるまであらゆることに精通しており、私の目標と言える存在です。まずは私の専門であるオペレーション企画・指導の領域で本部長を超えられるように、日々仕事に励んでいます。

世の中を知ること。感性を磨くこと。新規メニューの開発には総合的な人間力を高めることが重要です。

氏名 小野 貴大
入社年度 2014年
部署 グローバル営業戦略本部
グローバルRPP部

食べることが大好きで、学生時代のアルバイトが飲食店だったこともあり、食に関わる業界で働きたいと考えていました。
学生の間に、調理師の免許も取ったくらいです。
ゼンショーは、社員の仕事に対する熱意が強く、市場からも高い支持を得ていることから、絶対に入社したいと思っていました。
内定をいただいた時は本当にうれしかったです。
2年間の店舗営業経験の中、ブランドビルディングマネジャーの社内公募に応募し合格、現在のグローバルRPP(Restraunt Product Planning)部に異動となりました。グローバルRPP部では、各ブランドで提供される新メニューの開発を行っています。先輩の熱心な指導のもと、繁盛店の食べ歩きをしてその味の再現に取り組むなど、日々新しい知識・技術を身に付けようと行動しています。
 
新メニューは、市場のニーズを理解できていないと、ヒットには結びつきません。感性、表現力を磨くために、小説を含む書籍を読んだり、ニュースや情報を常にチェックすることを心がけています。
 
私には、「これがあれば大変なことも頑張っていける」という、仕事における喜びがあります。それは、店舗の従業員やお客様の声です。
「おいしいね」「あのメニュー、評判になってるよ」などのプラスの評価はもちろんうれしいですが、例えマイナスなものであっても励みになります。
上司からの指示待ちで仕事をするのではなく、そういった声から自分で課題を見つけ仕事をする習慣をつけることが大切だと思っています。
 
将来は、様々なブランドのメニュー開発を手掛けていきたいです。今、ようやく任されたのは、レストラン業態の新たなミートソース。自分の手がけたメニューでお客様に感動を届けるため日々、奮闘中です。

部下をもつことで、視界や思考が変わった。人の成長に関わる喜びを知った。

氏名 林 直樹
入社年度 2012年
部署 東京すき家 池袋ブロックマネージャー

アルバイトで経験した飲食業、大学時代に打ち込んだ駅伝、そうした経験から私は「人と関わること」を仕事にしたいと考えていました。
就職活動ではフードサービスの会社いくつかにアプローチしましたが、ゼンショーの「世界一になる」というビジョン、「世界から飢餓と貧困を撲滅する」という想いに共感し、入社を決意しました。
入社後は、茨城県水戸の店舗に配属され、半年ほどで店長となり、接客や調理だけではなく、店舗運営やマネジメントを学びました。
2年目には千葉で2~3店を管理するポジションとなり、さらに半年後には5~6店を統括するエリアマネージャーに昇進しました。
その頃から、各店舗が自ら目的意識を持って動く体制をつくることが必要となってきました。私の取った方法は、各店舗のチーフ(アルバイトリーダー)を集めて会議を行い、横のつながりを作ると同時に競争意識を植え付けることでした。しかし、当時はまだ「自分が動いたほうが早い」という意識もあり、採用も教育も、自分が前に出てこなしているような状況でした。
 
転機が訪れたのは4年目、千葉・船橋を中心に10店以上を統括するブロックマネージャーに就任してからでした。
エリアマネージャーが自分の部下としてつき、彼らを育成することが必要になってきました。
ある時、「自分が動いたほうが早い」状態から、なかなか脱却できない状況の私を見て、上司であるディストリクトマネージャー(40~50店を統括)が声をかけてくれました。
「今のままだと、林はこれ以上成長できない。今後の林のミッションは、人を育てることだ」。
それ以来、自分が前に出る気持ちを抑え、部下に任せることを自分に課しました。すると、次第に部下が育つようになり、それに自分自身喜びを感じるようになっていきました。
例えば、アルバイト時代から目をかけてきたクルーが店長となったときは、自分のこと以上に嬉しかったです。
最近では「林さんのためなら」と動いてくれる従業員も増えました。
 
これからもこういった経験を積み、将来は海外で人材育成とマネジメントに関わっていきたいですね。