新卒採用

CHIEF OPERATING OFFICER

限界の一歩先に、踏み込んでいく。
その繰り返しが、自らの成長を形づくる。

ゼンショーには年功序列は存在しない。経験年数や年齢に関係なく、やる気と能力がある社員に対し、相応の責任とポジションを惜しまず与える。そんなフィールドにおいて、30代からCOOの重責を担ってきた2人に、これまでのキャリア、そして成長について語ってもらった。

  • TATSUYA
    HASEGAWA

    アジア事業開発子会社
    COO(社長)

    長谷川龍哉

    2001年入社 
    理学部 生命科学科卒

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  • MIKINORI
    ASANUMA

    株式会社すき家本部
    COO(社長)

    浅沼幹典

    2002年入社 
    経済学部 経済学科卒

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会社も自分も予想以上の速さで成長してきた

浅沼
長谷川さんは私より1年先輩ですが、2000年初頭から現在までゼンショーが飛躍的に事業拡大してきた時代を、一緒に歩んできたという実感があります。
長谷川
いわば戦友みたいなものかもしれませんね。
浅沼
あらためてですが、長谷川さんはどんな経緯で入社したのですか?
長谷川
私は学生時代にすき家でクルーとして働いていて、すぐチーフとして店舗運営をやるようになり、「社員ならもっと大きな仕事ができるんじゃないか」と。
浅沼
私も若い内から責任ある仕事を任せてもらえる会社だなと感じました。印象的だったのが会社説明会で、他社では30、40代の方が出てくるのに、ゼンショーは入社1、2年の若い方が出てきて堂々と会社の話をしていましたね。当時はまだ東証二部の企業だったのですが、すでに「フード業世界一」という目標を掲げていて「ここは目標が違うな」と思いました。
長谷川
同感です。日本一になりましたが、それも通過点ですからね。
浅沼
ここまで急激に大きくなるとは予想できませんでした(笑)。入社以来いろいろなことがありましたね。
長谷川
入社後はまず店舗に配属されて、2年目にエリアマネジャー。ブロックマネジャーを経て4年目に九州中国ディストリクトのスーパーバイザー。当時のスーパーバイザーは新規店舗のオープンがメインの役割で、ちょうど九州ですき家の出店ラッシュが続いていた頃だったから毎日大変でしたね。
浅沼
入社したときは200店舗だったのが10年間で2000店舗になったので、年におよそ200店舗ペースの新規出店ですからね。私も一時期、新規出店を担当していたので、その大変さはよくわかります。
長谷川
内外装の確認や備品の搬入などを進める傍らで店舗スタッフを募集して、面接採用して研修を行い、チーフや店長を決めていって、すぐに次の開店が待っているから、彼らだけで運営できるように短期間で仕上げないといけませんからね。
浅沼
若手でもオープンを仕切るのが、ゼンショー流ですから。私もこの仕事で相当鍛えられました。
長谷川
その後はすき家本部の営業推進部でラインスタッフ、すき家の各営業部でゼネラルマネジャーを経験して、2013年にADカンパニー(現:日本ダイニングホールディングス)のCOO。さらに、なか卯、華屋与兵衛を経て、現在はアジア事業開発子会社の社長をやっています。
浅沼
私も長谷川さんと同じで、すき家中心にステップアップしていって、2009年から1年半、GMフーズカンパニーというラーメン業態の営業統括をやったあと、2013年にグローバル事業推進部に移り、海外業務もやりました。いま長谷川さんが担当しているアジアでの事業開発は、そのときにM&Aした会社が母体です。2014年に再びすき家に戻り、現在は、全国のすき家各社を統括するすき家本部と、うどん、カフェなど、まだ100店舗以下の成長段階にある業態を束ねる日本ダイニングホールディングスのCOOを兼任しています。
MIKINORI ASANUMA

上に立つ人間が
成長しなければ
組織は成長しない。

浅沼

環境変化の度に、成長の幅が跳ね上がる

長谷川
会社が急激に大きくなって組織も変わっていくから、毎年のように異動がありましたね。同じ部署にいるのは長くて1年半、短い時は半年くらい。辞令が出されると、必ず私たちの名前がありましたね。
浅沼
私たちが異動を命じられるのは、大抵の場合、問題のある部署を立て直すとか、組織を大きく変えたいとき。求められるのはスピードです。3カ月で立て直して、あとの半年は仕組み作り。それができればまた異動です。やってみると分かるのですが、3カ月で出来ないことは1年、2年やっても出来ないんです。とにかく先入観を持たずに、問題点を見極めて、集中力をもってスピーディーにやる。その繰り返しです。
長谷川
業態もいろいろあり、異動のたびに新しい知識を吸収していかなければいけません。対応力が鍛えられます。
浅沼
普段の成長の幅が1日1ミリ程度だとすると、ジョブローテーションによってその幅が一気に3センチくらいに跳ね上がる気がします。
長谷川
これまでのキャリアで一番成長を実感できた経験は?
浅沼
ラーメン業態を運営するGMフーズカンパニーの立て直しですね。当時入社7年目で、すき家の店舗運営の仕事しか知りませんから、ラーメンについてはまったくの素人でした。役職がついていたものの、当初は「素人の若造が来たな」くらいの感じで、相手にしてもらえませんでした。認めてもらうには、まずラーメンを作れないといけないと思って1カ月半、一番仕事のできる職人さんの下で、ラーメン作りを徹底的に覚えました。当時、その店の1人1時間あたりのラーメン・餃子の提供数の最高記録が80人分だったのですが、私はやり方を工夫することで92人分を提供することができました。
長谷川
それはすごいですね。
浅沼
ラーメン店で一番時間がかかるのが餃子なんです。そこでお客様の様子を見ながら注文数を予測して、オーダーが入る直前に焼き始めるようにしました。これは、すき家の「予測盛り」という手法の応用です。つまりゼンショーの「動作経済の原則※1」は、どの業態に行っても通じるということ。これで一気にみんなの心をつかみ、赤字を1年で黒字転換することができました。
長谷川
指示するだけでは部下の尊敬は得られないし、付いてきてくれません。私がとくに心がけているのは現場の声を聴くこと。異動の際も前任者からの引き継ぎの前に、まず直接現場に行って話を聞くようにしています。
浅沼
誰でも、問題点より聞こえのいいことを話したがるのです。前任者を信用しないということではありませんが、フラットな状態で、自分の目で現場を見て、何をすべきかを決めるようにしています。だから前任者からの引き継ぎは敢えて最低限に留めています。
長谷川
配置転換というのは、組織の視点を変えるために行うものでもあるので、あまり先入観を持つのは良くありませんから、私も最低限ですね。これはゼンショーのカルチャーかもしれません。

※1 動作経済の原則:すべてのオペレーションからムダ、ムラ、ムリをなくし、合理的かつミスが起こらないオペレーションを追求するための原則のこと

TATSUYA HASEGAWA

新しい経験や
チャレンジを重ねると
できることが増えていく。

長谷川

理念の実現が、現実味を帯びて見えてきた

長谷川
2人とも30代でCOOになりましたけど、入社当時は、将来自分がそんな風になるなんて予想もつきませんでしたね。
浅沼
「まさか」ですね。入社当時から小川社長がよく言っていたのは、「会社は人を成長させる土台であり、ゼンショーは人が成長するための土台作りはしっかりやっている。成長するかどうかは本人次第」だということ。その言葉を信じて、毎日1ミリでも成長しようという思いでやってきた。それが今につながっているのかなと思います。
長谷川
異動のたびに新しい経験やチャレンジを重ねて、できることが増えていく。活躍できるフィールドがどんどん広がるから、飽きるということがありません。
浅沼
「世界から飢餓と貧困を撲滅する」というのがゼンショーの理念ですが、正直に言うと、入社当時は本当に実現できるとは思えませんでした。それが自分のステージが上がるにつれて、次第に現実味を帯びて見えてくるようになってきました。たとえば海外ですき家を出店すると、雇用が生まれるだけでなく、コールドチェーン※2の整備などにより安全・安心な食のインフラができ、その国の食の安全水準が向上していきます。さらに食材等を適正価格で仕入れることにより、途上国の生活水準の向上につながっていく。なるほど、こうやって少しずつビジョンの実現に向かっているんだなと。
長谷川
私は当社で手がけているフェアトレードの取引国に行ったことがあるのですが、生産者の方々に非常に感謝されているんですよね。私たちは、単に資金援助するのではなく、生産者の方々と話し合って、いま一番必要とされるものを、社会開発として取り組むので効果が目に見えて分かります。
浅沼
本当に「世界から飢餓と貧困を撲滅する」ためには、世界一の企業規模が必要ですが、そこまでの道筋が見えてきたなという実感はあります。
長谷川
まだまだ成長は続くから、意欲的で真面目に取り組む人ならいくらでも活躍のチャンスがある。どんな若者が来てくれるか、楽しみですね。

※2 コールドチェーン:生鮮食品などを生産・輸送・消費において過程において途切れることなく低温に保つ物流方式。

※内容は取材時点のものです。

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